1. ARE THE OBJECTIVES REALISTIC AND CAN THEY LEAD TO TANGIBLE RESULTS?
What are termed "objectives" in the Draft Plan of Action appear to be a combination of

1) characteristics deemed desirable in a planning process or a meeting (e.g. active involvement, clarity of roles),

2) characteristics of any effective plan (e.g clear objectives and priorities, internal consistency or harmonization) rather than in fact what the plan is attempting to achieve in the outside world (i.e what most of us think "objectives" means) and

3) valid references to outcomes (implement projects, identify financial needs).

If the outcomes of the Plan were to be expressed strictly in terms of the structure and function of the Mountain Partnership alone, then these objectives might be realistic and lead to tangible results but only in terms of the Partnership as an institution.

But if the outcomes of the Plan are to be situated in larger world outside the Partnership, particularly in the sustainable development of mountain regions, then the short answers to the questions are "no" and "no". These are not realistic objectives since they mostly relate to governance of the Partnership and say little about desired outcomes in the larger world. As such they are unlikely to lead to tangible results in the world outside of the Partnership itself.

I suggest that this section be revised in order to separate desired characteristics of the Partnership's operation (which might be better addressed in the Governance document) from the measurable outcomes in the external world that the Partnership is attempting to achieve (i.e. " objectives"). Some recent postings to this list provide examples of objectives that have the right form - debt relief, education, financing - and speak to outcomes in the larger world.

Having said this, it is not obvious from this document what, short of the iconic "sustainable mountain development", the Partnership sees as success in the larger world. This is hardly unusual, nor is it a fatal flaw. It does however suggest that objectives must then be cast either in terms of clarifying what must be done or, one step further removed, of improving the capacity of stakeholders to clarify and act.

What might such objectives look like? Taking the latter first, a general objective might be simply

1) increased communication among parties who otherwise would not likely communicate with each other.

This provides an information processing rationale for the instinctive desire to get more people together to talk: that if we simply increase communication and networking, real world problems will be more easily identified and solutions developed without any central authority even necessarily becoming aware of either. The premise is that information processing is pre-eminent in social change, rather than power or capital or technology or labor or any of the other traditional factors.

Such thinking seems to be an underlying perspective of many in this circle; i.e. this is how we achieve sustainable mountain development. From this, one could develop a number of objectives regarding improved communication, independent of the content of communication:

• inducing the creation of new networks
• identifying networks and gaps in networks (e.g. mismatches in scale of networks of interest vs. authority)
• identifying and relieving technical constraints to network operations (e.g. language, bandwidth)
• identifying and relieving funding constraints on communications (e.g. how can the disenfranchised be supported to participate, how to convince legislatures that this is a good use of money)
• promoting the awareness of the issue of SMD in the media ( a particular form of network)
• developing a method of assessing the effectiveness of enhanced networks (i.e. is the underlying premise really valid?)

Going the other way - that we see the distant goal of SMD but cannot see the intervening terrain that we must negotiate to reach that goal - what we need is to illuminate the strategic environment. Thus the general objective is:

2) identify the constraints to and preconditions for SMD.

To some extent the Partnership has already identified some constraints in the form of the thematic initiatives. The Partnership seems also to have taken, if not an opposing view, then at least an orthogonal view, in identifying places as the key construct relative to this understanding constraints and preconditions. Objectives for the Plan could very easily be expressed in terms of the initiatives: e.g. "The Plan will identify the types of research needed to support SMD and the resources needed to implement that research."

In any event one could identify a number of more specific objectives under this general heading:

• identifying the relevant spatial scales and location of interests relevant to SMD in different mountainous regions (e.g the Alps are relevant to much of Europe via tourism, while many mountainous regions are either entirely isolated from urban residents or else colonized by urban regions for specific outputs, such as hydro power)
• identifying the key issues constraining or promoting SMD in each mountainous region (i.e. the intersection of themes and regions)
• Identifying key interventions in each region (e.g. public or private capital investment, human resources development, regulation of public or private enterprise, debt relief)
• identifying those entities capturing fortuitous wealth and enduring uncompensated losses in each region
• institutionalizing these very same assessment and evaluation functions

There is a tension within 2) between regions and themes. And there is a tension between 1) and 2) - they represent different conceptions of how change occurs. We do not need to choose winners and losers at this point. Rather the Partnership can proceed along multiple tracks simultaneously. It would be useful to have a third general objective:

3) review periodically the effectiveness of different strategies against the overall goal of SMD and reallocate resources accordingly.

These are not the only possible objectives: far from it. The one that is most glaringly absent is to bring more money to bear on mountain issues, as some believe it is not information but funding that drives change. Others can certainly find different ways of characterizing if not the final outcomes, then at least proximate outcomes that help us eventually define final outcomes. But regardless, objectives must be clearly related to the state of mountain regions rather than just the state of the Mountain Partnership itself.

Greg Greenwood

1. SON LOS OBJETIVOS REALISTAS Y PUEDEN LLEVAR A RESULTADOS TANGIBLES?

Los que aparecen como termino “objetivos” en el Plan de Trabajo de la Acción de Cusco parecieran una combinación de:

1) características deseables en un proceso de planificación o una reunión (participación activa, definición de roles),

2) características de un plan efectivo (e.j objetivos claros y prioridades, consistencias internas) mas que el hecho de que se esta tratando de desarrollar el Plan en el mundo externo ( que piensan ustedes que objetivos significa) y

3) referencias validas a los resultados (implementación de proyectos, identificación de necesidades financieras)

Si los resultados del Plan fueran expresados estrictamente en términos de estructura y funcionalidad de Mountain Partnership por si mismo, luego estos objetivos podrían ser realistas y llevar a resultados tangibles, pero solo en términos de la Mountain Partnership como institución.

Pero si los resultados del Plan deben ser vistos en el mundo externo de esta Alianza, particularmente para el desarrollo sustentable de regiones de montana, luego la respuesta concreta seria “no” y “no”. Estos objetivos no son realistas debido a que se relacionan en su mayoria a “governance” de la Alianza y dicen muy poco sobre los resultados deseables a escala mayor. Como tales, no se considera que lleven a resultados tangibles en el mundo externo a Mountain Partnership.

Yo sugiero que esta sección sea revisada con el fin de separar las características deseables de la operación de la Alianza (que debe ser mejor referida en el documento de Governance), de los resultados mesurables en el mundo externo que el Partnership esta tratando de lograr (e.j objetivos). Algunos de los recientes mensajes publicados en la lista proveen ejemplos concretos- alivio de la deuda, educación, financiamiento – que hablan sobre los resultados a escala mayor.

Habiendo dicho esto, no es obvio en el documento, que icono ve la Alianza como éxito en el “desarrollo sustentable de regiones de montaña”. Esto es raramente inusual, ni tampoco un error fatal. Pero si sugiere que los objetivos deben clasificarse ya sea en términos de clarificar que se debe hacer, o un paso adelante, mejorar las capacidades de los actores involucrados para clarificar y actuar.

Como deberían verse los objetivos? Un objetivo general debería ser simple.

1) incrementar la comunicación entre las partes, que de otras manera no se conectarían entre ellas.

Estos provee un proceso de información racional para el deseo instintivo de agrupar a mas gente para dialogar: si simplemente incrementamos la comunicación y las relaciones, los problemas reales serian mas fácilmente identificables y las soluciones desarrolladas sin ninguna necesidad de una autoridad central. La premisa es que el proceso de información es preeminente en el cambio social, mas que el poder o el capital tecnológico, o la labor de cualquier otro factor tradicional. Tal pensamiento pareciera ser una perspectiva de muchas en este circulo, e.j esto es como logramos el desarrollo sustentable de regiones de montaña. De este, uno podría desarrollar un numero de objetivos relacionados con el mejoramiento de las comunicaciones, independientemente del contenido de la comunicación:

• Inducir la creación de nuevas redes
• Identificar redes y vacíos en las redes de comunicación ( e.j falta de comunicación en las redes de interes vs. Autoridad)
• Identificar y disminuir las dificultades/limitaciones en la operación de la red (e.j lenguaje, ancho de banda de internet)
• Promover la importancia de la temática de desarrollo sustentable en regiones de montaña en los medios (una forma particular de la red)
• Desarrollar un método de evaluación de la efectividad del mejoramiento de las redes (e.j es esta premisa realmente valida)

Yendo a otro camino- que ve distante los objetivos del desarrollo sustentable de regiones de montaña pero que no ve el terreno que interviene/interrumpe, el cual debe ser negociado para alcanzar la meta propuesta- lo que necesitamos es preparar un ambiente estratégico.
Entonces, el objetivo general es:

2) Identificar las dificultades y las precondiciones para el desarrollo sustentable de regiones de montaña

Hasta cierta extensión, la Alianza ha identificado algunas dificultades en las temáticas de las iniciativas. La Alianza parece haber logrado la identificación de sectores claves para construir en relación al entendimiento de las dificultades y precondiciones. Los objetivos del Plan pudieran ser fácilmente expresados en términos de iniciativas: ej El Plan identificara los tipos de investigación necesarias para apoyar el desarrollo sustentable de regiones de montaña y los recursos para la implementación de la investigación.

En cualquier evento uno podría identificar un numero de objetivos mas específicos bajo este titulo general:

• Identificar las escalas espaciales y lugares de interés relevantes para el desarrollo sustentable de regiones de montaña en diferentes sitios (e.j Los Alpes son muy relevantes para Europa via el turismo, mientras que otras regiones de montaña están aisladas de la urbanización o son son colonizadas por regiones urbanas por resultados específicos, como pequeñas plantas hidroelectricas).
• Identificar los temas claves que dificultan o promueven el desarrollo sustentable en cada una de las regiones de montaña (e.j intersección de temas y regiones)
• Identificar intervenciones claves en cada región (inversión de capital publico o privado, desarrollo de recursos humanos, regulación de emprendimientos públicos o privados, alivio de de la deuda)
• Identificar aquellas entidades que buscan el bienestar y la permanencia en cada región
  Institucionalizar esta misma evaluación de funciones

Esto es una tensión entre: 2) regiones y temáticas. Y no hay tensión entre 1) y 2)- ellos representan diferentes concepciones de como los cambios ocurren. No necesitamos elegir entre ganadores y perdedores en este punto. Mas bien la Alianza puede proceder en múltiples líneas simultáneamente. Seria muy útil tener un tercer objetivo general.

3) revisar periódicamente la efectividad de las diferentes estrategias para lograr los objetivos del desarrollo sustentable de regiones de montaña.

Estos no son solo los objetivos posibles: lejos de ello. Aquel objetivo que esta ausente es traer dinero para trabajar en temáticas de montaña, ya que algunos creen que no es la información sino el financiamiento quien trae el cambio. Otros ciertamente pueden encontrar diferentes maneras de caracterizar los resultados, luego al menos los resultados próximos que ayudan eventualmente definen los resultados finales. Pero a pesar de esto, los objetivos deben estar claramente relacionados con el estado de las regiones de montaña mas que solo el estado de Mountain Partnership.

Greg Greenwood

1. Les objectifs sont-ils réalistes et peuvent-ils porter à des résultats tangibles?
Ce qu’on appelle "objectifs" dans l’ébauche du Plan d’action semblent être une combinaison de:

1) caractéristiques jugées souhaitables dans un processus de planification ou une réunion (ex. participation active, clarté des rôles),

2) caractéristiques de tout plan efficace (ex. objectifs et priorités clairs, cohérence ou harmonisation interne) plutôt que réellement ce que le plan s’efforce d’atteindre dans le monde extérieur (c’est-à-dire ce que la plupart d’entre nous voyons comme "objectifs") et

3) références valides aux résultats (mise en oeuvre de projets, identification de besoins financiers).

Si les résultats du Plan étaient exprimés rigoureusement en termes de structure et de fonction du Partenariat de la montagne, alors ces objectifs pourraient être réalistes et porter à des résultats tangibles, mais uniquement du point de vue du Partenariat en tant qu’institution.

Mais si les résultats du Plan doivent être placés dans un contexte plus vaste du Partenariat, en particulier dans la mise en valeur durable des régions de montagne, alors les réponses à ces questions sont "non" et "non". Ce ne sont pas des objectifs réalistes car ils sont principalement liés à la gouvernance du Partenariat et en disent bien peu sur les résultats escomptés à l’extérieur. En tant que tels, ils ont peu de probabilités de se traduire en résultats concrets dans le monde au-delà du Partenariat.

Je suggère que cette section soit révisée afin de distinguer les caractéristiques désirées du fonctionnement du Partenariat (qui pourraient être abordées dans le document de gouvernance) des résultats mesurables dans le monde externe que le Partenariat s’efforce d’atteindre (soit les "objectifs" proprement dits). Quelques messages affichés récemment sur cette liste donnent des exemples d’objectifs corrects– allègement de la dette, éducation, financement- auxquels sont associés des résultats concrets.

Ceci dit, ce document ne fait pas ressortir clairement ce que le Partenariat voit, en dehors de la formule "mise en valeur durable des montagnes", comme succès dans le monde extérieur. Cela n’a rien d’exceptionnel ou de dramatique. Cela montre toutefois que les objectifs doivent donc être fixés soit pour éclaircir ce qui doit être accompli, ou encore, améliorer la capacité des parties prenantes de clarifier et d’agir.

A quoi pourraient ressembler ces objectifs? En commençant par le dernier, un objectif général pourrait être simplement:

1) une communication renforcée entre les partenaires qui, sinon, auraient peu de chances de communiquer entre eux.

Ceci justifie le traitement de l’information pour le désir instinctif de pousser plus de gens à communiquer: si nous renforçons simplement la communication et la mise en réseau, les problèmes du monde réel seront plus aisément identifiés et les solutions trouvées sans qu’aucune autorité centrale soit nécessairement au courant. L’idée est que le traitement de l’information est primordial pour le changement social, et non pas le pouvoir, le capital, la technologie ou la main d’œuvre, ou tout autre facteur traditionnel.

Beaucoup dans ce cercle semblent avoir le même point de vue; c’est-à-dire comment atteindre la mise en valeur durable des montagnes. A partir de là, on pourrait élaborer un certain nombre d’objectifs concernant une meilleure communication, indépendamment du contenu de la communication:

• favoriser la création de nouveaux réseaux
• identifier des réseaux et des lacunes dans les réseaux (ex. disparités dans l’échelle des réseaux par rapport à l’autorité)
• identifier et résoudre les problèmes techniques de fonctionnement des réseaux (ex. langue, largeur de bande)
  -identifier et résoudre les problèmes de financement pour les communications (ex. Comment les communautés défavorisées peuvent être encouragées à participer, comment convaincre les législateurs que l’argent est bien utilisé)
• promouvoir la prise de conscience de l’importance de la mise en valeur durable des montagnes dans les médias (une forme particulière de réseau)
• élaborer une méthode d’évaluation de l’efficacité des réseaux améliorés (à savoir: le postulat de base est-il réellement valide?)

Dans l’autre sens – selon lequel nous voyons le but global de la mise en valeur durable des montagnes mais ne voyons pas le terrain que nous devons gagner pour atteindre ce but - ce qu’il nous faut, c’est éclairer l’environnement stratégique. Ainsi, l’objectif général est de:

2) identifier les contraintes et les conditions préalables à la mise en valeur durable des montagnes.

Dans une certaine mesure, le Partenariat a déjà identifié certains obstacles sous la forme d’initiatives thématiques. Le Partenariat semble aussi avoir pris un parti, pour ne pas dire discordant, mais tout du moins orthogonal, in identifying places as the key construct relative to this understanding constraints and preconditions ???. Les objectifs du Plan pourraient être très facilement exprimés sous la forme d’initiatives: ex. "Le Plan identifiera les types de recherche nécessaires pour soutenir la mise en valeur des montagnes et les ressources requises pour mettre en œuvre ces recherches."

Quoi qu’il en soit, on pourrait identifier plusieurs objectifs plus spécifiques sous ce chapitre général:

• identifier les échelles spatiales et les intérêts pertinents liés à la mise en valeur durable dans différentes régions de montagne (ex. les Alpes concernent une bonne partie de l’Europe par le tourisme, tandis que de nombreuses régions montagneuses sont soit isolées des villes ou bien colonisées par les régions urbaines pour des buts spécifiques, comme par exemple, l’énergie hydroélectrique)
• identifier les questions clés favorisant ou entravant la mise en valeur durable dans chaque région de montagne (l’intersection entre thèmes et régions)
• Identifier les interventions clés dans chaque région (ex. investissements publics ou privés, valorisation des ressources humaines, réglementation des entreprises publiques ou privées, allégement de la dette)
• recenser les entités faisant des fortunes subites ou subissant des pertes non indemnisées dans chaque région
• institutionnaliser ces fonctions mêmes d’estimation et d’évaluation.

Il existe une contradiction dans l’objectif 2) entre les régions et les thèmes. Et aussi entre 1) et 2) – ils représentent différentes conceptions de comment a lieu le changement. Nous ne devons pas choisir des gagnants et des perdants mais plutôt, le Partenariat peut poursuivre plusieurs voies multiples simultanément. Il serait utile d’avoir un troisième objectif général:

3) examiner périodiquement l’efficacité des différentes stratégies par rapport au but global de la mise en valeur durable des montagnes et réaffecter les ressources en conséquence.

Ce ne sont pas les seuls objectifs possibles, loin de là. L’objectif qui brille par son absence est de recueillir davantage de fonds pour les questions de montagne, car certains estiment que ce n’est pas l’information mais les financements qui sont le moteur du changement. D’autres peuvent sûrement trouver d’autres moyens de caractériser, sans arriver jusqu’aux résultats finaux, mais au moins les résultats proches qui nous aident à définir les résultats finals. Mais quoi qu’il en soit, les objectifs doivent être clairement rattachés à l’état des régions montagneuses plutôt qu’à celui du Partenariat de la montagne.

Greg Greenwood
Directeur exécutif