Dear Victor,

Please, accept our apologies for the belated response that I am sending now after the consultation with my colleagues at UNU. We hope our comments could still be taken into account since although the e-consultation has ended, the discussion, as we see it, is far from closed. In view of both the timing and the still open issue about the very nature of the document we are discussing, we will not go into very specific details but just throw out some ideas about a possible approach to preparing a meaningful document.

The closest to a consensus regarding the goal of the CUSCO Action Plan seems to be the idea that the document should provide a framework for the elaboration of specific action plans. UNU subscribes to that idea but is cautious about the extent, to which the versions of the document that have been proposed so far can serve that purpose.

The original CUSCO Action Plan, which seems in many respects repetitive, as rightly pointed out by others, may not only be of little help but may actually be counter-productive. Mixing together purposes, objectives, and the tools and mechanisms for achieving them (as in the objectives section of the original document) entails the risks of losing sight of the overall purpose of acting and of turning means into ends. In this sense, the suggestions for dealing with the repetitions by deleting them, and joining some of the remaining points from the different sections under the general heading of "principles" could not provide the necessary remedy.

In our view, if the overall purpose of the document is to provide a framework for achieving the "vision" and "objectives" of the MP in line with the "principles" guiding it (all of which are already defined in the document regarding the Organization, Membership and Governance of the MP), this should be stated clearly at the beginning. Then the rest of the document should focus on actually defining that framework, rather than on explaining what the framework should do and/or what principles it should be
based on.

To be broad, yet meaningful enough, such a framework should not simply constitute a combined list of the principles, objectives and current priority areas of action of the individual Mountain Partnership members. It should rather provide an overall structure that would highlight unexplored interlinkages between different MP members and gaps in existing initiatives.

Taking a broad perspective of development, and in particular sustainable development, as a learning exercise could provide such is framework for structuring actions. Trial-and error attempts at enhancing capacities for sustainable development over the past decade have shown that effective learning involves an asserted effort at three basic levels: the human, institutional, and systemic.

Each members of the Mountain Partnership could be seen as acting at enhancing capacities at one or more of these basic levels. The mountain Partnership itself, by aiming to improve existing or facilitate the creation of alternative, more effective interactive pathways for interested agents and existing structures to contribute to sustainable mountain development, could be seen as operating at the systemic level of the learning exercise.

From that starting point, a set of specific time-bound output-oriented objectives could be defined to guide the work of the partnership, or rather the members' contribution to the partnership, in addition to their existing initiatives. A brain-storming exercise before or during the CUSCO meeting, aimed at identifying the major systemic level capacity gaps and challenges to sustainable mountain development, considered in view of avoiding duplication of related on-going initiatives, could boil in the identification of a few (1-3) basic areas of focus for the MP.

The limited capacities for integrated systemic assessment of mountain development problems and identification and implementation of appropriate responses may be one of them. An action-oriented agenda for addressing that challenge could then be elaborated. It could, for example, include the following main objectives:

1. identifying a set of comparable key factors/indicators for sustainable mountain development in terms of human resources, the physical and institutional environment, and their systemic interactions, as well as readily applicable and transferable methodologies for measuring them
   
2. defining the baseline capacities for sustainable mountain development in a set of selected mountain regions in terms of the above indicators, highlighting "bright" and "hot" spots of unsustainability, and the associated best practices and critical needs
   
3. identifying the optimal possibilities for addressing the identified problems and needs in each region, and undertaking development and implementation of the agreed initiatives, as well as assessment of their impacts in terms of the targeted capacity indicators
   
4. re-evaluation and if necessary revision of the selected indicators and application of the methodology to other mountain regions

Individual MP members could define their roles in contribution to those specific objectives of the action-agenda in line with their interests and expertise. Thus working groups/task forces, both regional and thematic (e.g. focusing on each of the above main output-oriented objectives) could be formed. Working groups would then take responsibility for elaborating more specific action plans for the achievement of the above objectives in line with the focus area of the group and building upon the capacities of its members. They should also be responsible for identifying the best suited methods and mechanisms for financing and implementing the agreed action plans, and for eliciting the necessary funds and expertise.

The MP secretariat's work could focus on guiding the initiatives of the different working groups towards the time-bound and output-oriented objectives of the Mountain Partnership; facilitating access to and exchange of information and cooperation among different working groups; increasing public awareness of mountain issues and on-going initiatives for addressing them; eliciting political commitment to sustainable mountain issues; evaluating the need for modification of the initially agreed focus areas and their action-agendas in view of new evidence regarding the systemic level sustainable mountain development capacity needs and submitting recommendations for modifications for discussion among the MP members, etc.

The above of course is only a sketchy example of one of a number of possible directions in which the action framework could be revised. Its goal is simply to highlight the need for a systematic approach for defining and distinguishing between purposes, objectives, priority areas of action, and mechanisms and tools, of the MP itself and of the work initiatives of its
members within the Mountain Partnership.

Networking, exchange of information and cooperation for their own sake could give rise to interesting initiatives that could help improve the livelihoods of mountain people and their environment. Using them as tools, rather than objectives, however, may help speed up the process and make it more effective.

Best regards,

Libor

Estimado Victor,

Por favor acepte nuestras disculpas por la tardia respuesta que le hago llegar luego de consultar con mis colegas en la UNU. Esperamos que nuestros comentarios puedan ser tomados en cuenta, ya que aunque la consulta electrónica ha terminado, el debate, tal como lo vemos, esta lejos de haber terminado. En vista del tiempo y del asunto tan amplio sobre la naturaleza del documento que estamos discutiendo, no vamos a entrar en detalles muy específicos, pero vamos a lanzar algunas ideas sobre un posible enfoque hacia la preparación de un documento significativo.

El enfoque mas cercano hacia un consenso respecto al objetivo del Plan de Accion del Cusco parece ser la idea de que el documento deberia ofrecer un marco para la elaboración de planes de accion especificos. La UNU subscribe esta idea, pero es cuidadosa respecto a su extensión, a la cual las versiones del documento propuesto hasta la fecha puedan servir para este propósito.

El Plan de Acción del Cusco original, que pareciera en muchos sentidos repetitivo, como lo indicaron correctamente otros participantes, pudiera no solo ser de poco provecho, pero podría ser actualmente contra-producente. Al combinar los propósitos, objetivos, y las herramientas y mecanismos para lograrlos (Como se ve en la sección objetivos del documento original), se corre el riesgo de perder el panorama sobre el objetivo general de lograr la acción y convertir los medios en fines. En este sentido, las sugerencias sobre borrar las repeticiones, y agrupando algunos de los puntos restantes de las diferentes secciones bajo el encabezado general de “principios”, no aportarían la solución necesaria.

En nuestra opinión, si el objetivo general del documento es brindar un marco para lograr la “visión” y “objetivos” de la Alianza de Montanas en línea con los “principios rectores”, guiándolo (todo lo cual se encuentra definido en el documento sobre la “Organización, Membresía y Governanza de la Alianza de Montanas), esto debería ser incluido claramente al inicio. Luego el resto del documento debería enfocarse en definir el marco de trabajo, en lugar de explicar que debería hacer este marco y sobre que principios debería basarse.

Para ser lo suficientemente amplios, este marco no debe constar simplemente de una lista combinada de principios, objetivos y áreas prioritarias de acción de los miembros de la Alianza de Montanas. Debe mas bien ofrecer una estructura general que remarque los vínculos inexplorados entre las iniciativas de los miembros de la Alianza de Montanas, y la brecha entre las iniciativas existentes.

Tomando una amplia perspectiva del desarrollo, y en particular del desarrollo sostenible, como un ejercicio de aprendizaje puede ofrecer un marco para estructurar acciones. Intentos de prueba-error sobre el mejoramiento de las capacidades para el desarrollo sostenible durante la ultima década han demostrado que el aprendizaje efectivo implica un enfoque a tres niveles: humano, institucional y sistémico.

Cada miembro de la Alianza de Montanas puede jugar un rol de fortalecimiento de capacidades a uno o mas de estos tres niveles básicos. La propia Alianza, tratando de mejorar o facilitando la creación de rutas alternativas, mas efectivas de interaccion para las estructuras existentes que contribuyan con el desarrollo sostenible de montanas, puede ser visto operando a nivel sistémico del ejercicio de aprendizaje.

Partiendo de este punto, un grupo de objetivos concretos limitados en el tiempo, y orientados hacia productos podrian definirse para orientar la labor de la Alianza, o mas bien de la contribución de los miembros para la Alianza, además de las iniciativas ya existentes. Un ejercicio de “lluvia de ideas” antes o durante la reunión del Cusco, orientado a la identificación de brechas principales de las capacidades en los principales niveles sistémicos, y los retos del desarrollo sostenible, para evitar la duplicación de iniciativas en ejecución, podrían servir para identificar algunas áreas prioritarias básicas (1-3) de enfoque de la Alianza de Montañas.

Las capacidades limitadas para la integración de los problemas del desarrollo sostenible y la implementación de respuestas adecuadas podría ser una de ellas. Una agenda orientada a la acción para enfrentar este reto podría entonces elaborarse. Podría por ejemplo, incluir los siguientes objetivos principales:

1. Identificar un juego de factores clave/indicadores del desarrollo sostenible de montanas en términos de los recursos humanos, ambientes físicos e institucionales, y sus interacciones sistémicas, asi como metodologías aplicables y transferibles para valorizarlas.
   
2. Definir las capacidades básicas del desarrollo sostenible de montanas en un grupo de regiones de montanas seleccionadas en base a los indicadores arriba descritos, priorizando los centros “brillantes” y “críticos” de la in-sostenibilidad, las mejores practicas asociadas y las necesidades criticas.
   
3. Identificar las posibilidades optimas para resolver los problemas identificados en cada region, afrontando el desarrollo e implementacion de las iniciativas acordadas, asi como los estudios de impacto en función de indicadores de capacidad previstos.
   
4. Re-evaluacion y si fuera necesario, revisión de los indicadores seleccionados y la aplicación de la metodología a otras regiones de montañas.

Los miembros pueden individualmente definir sus roles de contribución con aquellos objetivos específicos de la agenda de acción acorde con sus intereses y experiencia. Por ende, se podrían constituir grupos y comités de trabajo, tanto regionales como temáticos (Ej. Enfocándose en cada uno de los objetivos principales orientados a productos). Los grupos de trabajo podrían entonces asumir la responsabilidad de elaborar planes de acción mas concretos para la consecución de los objetivos arriba descritos acordes con el área de enfoque del grupo y construyéndose en base las capacidades de sus miembros. Ellos deberían también ser responsables de identificar los métodos y mecanismos mas apropiados para financiar e implementar los planes de acción acordados, y para licitar los fondos y expertos necesarios.

La labor de la Secretaria de la Alianza podría enfocarse en guiar las iniciativas de los distintos grupos de trabajo hacia el cumplimiento de objetivos en función de los tiempos y productos concretos, facilitando el acceso y el intercambio de información y cooperación entre los diferentes grupos de trabajo; aumentando la sensibilización sobre aspectos de montaña y de las iniciativas en ejecución al respecto; buscando compromisos políticos para aspectos de desarrollo de montañas; evaluando la necesidad de modificación de la agenda inicial acordada y sus agendas de acción en vista de nuevas evidencias respecto a las necesidades sistémicas del desarrollo sostenible, y el envió de recomendaciones y modificaciones para discusión entre los miembros de la Alianza de Montanas, etc.

Lo arriba descrito, es solo un esbozo de un numero de las posibles direcciones hacia la que el marco de acción podría ser revisado. El objetivo fue simplemente el de aclarar la necesidad de un enfoque sistémico para definir y distinguir entre propósitos, objetivos, áreas prioritarias de accion, mecanismos y herramientas, de la Alianza de Montanas y de las iniciativas de trabajo de sus miembros en el marco de esta Alianza.

La conformacion de redes, el intercambio de informacion y cooperacion por si mismas podrian apoyar las iniciativas interesantes que podrían ayudar a mejorar el habitat de pobladores de montana y su medio ambiente. Utilizándolas como herramientas, en lugar de objetivos, sin embargo, podrían acelerar el proceso y hacerlo mas efectivo.

Atentos saludos,

Libor