CONDESAN 21: Perspectivas de CONDESAN al Siglo XXI

Germán Escobar y Julio A. Berdegué
RIMISP

Desde principios de los 80, se ha incrementado la organización de trabajo a través de mecanismos que agrupan instituciones, equipos técnicos, proyectos con características semejantes, asociaciones profesionales y gremios que se aglutinan alrededor de intereses comunes.

Este desarrollo institucional ha sido incentivado por tres grandes fenómenos:

(a) las restricciones crecientes en el financiamiento de la investigación y el desarrollo aplicados a los problemas de la agricultura y del medio rural.

(b) el desarrollo de tecnologías de comunicación y de gestión de información, muy poderosas y cada vez más baratas

(c) las exigencias de los mercados para el que trabajan los actores del desarrollo agrícola y rural, que demandan cada vez mayor especialización, competencia, calidad y eficacia

Todos estos elementos son muy conocidos, y no vale la pena profundizar en su análisis. Lo único que interesa es reconocer que las tendencias a la proliferación de arreglos de cooperación inter-institucional que tienen características de multidiciplinariedad, responden a fenómenos sólidos y que deberían permanecer en el tiempo. Las posibilidades favorecen una organización de trabajo de tal manera que permita a instituciones, proyectos y personas especializadas conformar equipos, acceder a datos e información, compartir análisis de componentes, desarrollar agendas complejas de trabajo a distancia, capacitar otras personas, en un esquema de localización remota que mantenga los costos operativos reducidos, pero con toda la posibilidad de ofrecer una amplia cobertura con una buena capacidad técnica.

En este contexto, la denominación específica formal de redes, consorcios, agencias multinacionales o cualquier otra denominación, pasa a tener un significado secundario. Son las características de las organizaciones las que permiten la identificación de las capacidades y las posibilidades de participar competitivamente en los distintos segmentos del mercado que pueden identificarse.

La evolución de las características del trabajo en redes

Los arreglos de cooperación inter-institucional han ido cambiando sus características a lo largo de los últimos 15 o 20 años. Las instituciones que no han sabido reconocer estos cambios, por lo general no han perdurado. El cuadro 1 resume algunos de las tendencias principales.

Este resumen deja en claro las transformaciones mayores que se pueden señalar a partir de los esquemas que aparecieron en los años 80. Modificaciones severas en la organización, especialización y respuesta a las nuevas modalidades de trabajo se desprenden del relacionamiento de los equipos con sus fuentes de financiamiento, por una parte, y de la propia dinámica que ha tomado el cambio en la modalidad de ejecución de las tareas que estaban reservadas a las agencias internacionales y a las fuentes de financiamiento más influyentes, tanto de las acciones de investigación como de aplicaciones específicas.

De este resumen de la evolución del trabajo institucional se pueden derivar ‘interpretaciones generales’ que se relacionan directamente con la organización y el mercado que enfrentan. La idea de puntualizar algunas de estas interpretaciones es ofrecer insumos a la discusión sobre CONDESAN, señalando características generales del trabajo en red.

La primera gran interpretación es la transformación de las redes estructuradas a las acciones en red organizadas por ‘enredadores’, según acuerdos Ad-hoc. Tal como se deriva de las características de los objetivos, la composición, los contenidos y la estructura administrativa, la organización del trabajo ha pasado de las redes con estructuras formales (cuerpos directivos, asociación tipificada, estructura decisional, etc,) a la conformación de grupos funcionales definidos según las necesidades específicas, manejados por acuerdos para esos fines, en los que participan instituciones con capacidades técnicas y aglutinados por un ‘enredador’ que garantiza las reglas del juego y ejerce un liderazgo operacional.

Operacionalmente, se trata de poner juntas capacidades de orden técnico y con la cobertura geográfica necesaria, en un plan de trabajo colaborativo. Consecuentemente, los miembros de cada grupo funcional no tienen que ser los mismos, ni el liderazgo técnico recae todas las veces en el mismo miembro del grupo. Sin embargo, la tarea de ‘enredar’ tiende a ser más especializada, debido a las características de ‘aglutinador’ que requiere esta labor, particularmente por los atributos de confianza y equidad que son indispensables para que los grupos funcionales operen eficientemente.

Una segunda gran interpretación se refiere a que la definición de contenido implica una especialización técnica, pero requiere flexibilidad para ejecutar investigación y prestar servicios en áreas temáticas específicas. La investigación aplicada se demanda cada vez relacionada con acciones que implican la prestación e servicios bien hacia los usuarios finales o hacia las instituciones intermediarias. Los proyectos frecuentemente requieren una combinación de estas tareas y los grupos funcionales necesitan esa versatilidad para competir exitosamente. Esta condición señala que la especialización técnica debe ser combinada con capacidades amplias de aplicación de esos conocimientos. Nuevamente, la función del ‘enredador’ descansa en la capacidad de combinar los miembros de los grupos funcionales y en generar la confianza –entre los miembros de los grupos y los demandantes- para realizar las acciones.

Otra característica general tiene que ver con la capacidad de trabajar a distancia, con amplia cobertura geográfica y con permanente interacción en varias direcciones. Es por ésto que el trabajo en red cobra tanta importancia: frecuentemente los miembros del equipo están localizados en distintos puntos de la geografía y requieren interacción entre sí y entre cada uno y los actores directos y indirectos de los proyectos que se están ejecutando. La estructura de funcionamiento y los sistemas de interacción están fuertemente influidos por estas características de los equipos funcionales de trabajo, dejando un peso grande en las labores de ‘enredamiento’ que cohesionan los equipos.

Otra gran interpretación está relacionada con los arreglos funcionales que logren mantener una alta eficiencia a un bajo costo de operación, a fin de obtener el nivel de competitividad requerida. Esta característica resulta clave para responder a la demanda y enmarcarse en el ‘tipo de mercado’ preponderante. Funciona en un doble sentido: hacia quienes contratan los trabajos y hacia quienes participan en los grupos funcionales. En ambos casos, la transparencia y el trato equitativo resultan cruciales.

De nuevo, el trabajo en red es central para poder operar con bajos costos de operación y con niveles altos de rendimiento, tomando ventaja de la capacidad técnica que requieren los miembros de los equipos funcionales

El cuadro de evolución contiene algunos de los desafíos que deben enfrentar las organizaciones de trabajo de múltiples instituciones y dispersión geográfica. Sin duda sobresalen la necesidad de constituir equipos funcionales, la capacidad de ejercer liderazgo técnico y la capacidad de responder a la demanda y el bajo costo de operación, que de varias maneras ya han sido mencionados. Desde el punto de vista de CONDESAN, la discusión de estos puntos puede servir como base de análisis, conjuntamente con la agenda que se ha sugerido para la conferencia electrónica. A partir de estos desafíos, cabría preguntarse qué cambios requeriría la actual misión y estructura de CONDESAN para incorporar estos puntos.

La evolución de las instituciones multilaterales y bilaterales que trabajan en el desarrollo internacional parece favorecer un esquema de ejecución de acciones complejas pero bien delimitadas en alcances y productos (proyectos) a través de terceros, con mucho énfasis en aplicaciones y soporte directo a instituciones con contacto directo con los actores finales. En este sentido, la tendencia actual puede mantenerse e incrementarse, lo cual significa que la competencia entre equipos ejecutores tiende a ser mayor. Sin embargo, las instituciones de ejecución más tradicionales con estructuras de operación grande tendrían que sufrir modificaciones mayores o dividir su función operativa a fin de ganar agilidad.

A medida que la competencia se perfecciona, es de esperar que las instituciones que hoy compiten con el amparo de fuentes presupuestales fijas (‘core budget’), tiendan a alejarse de estos mercados, no solo por su propio costo real de operación sino por presión de sus fuentes de financiamiento para dejar ‘actividades poco rentables’. Esto abre mayores posibilidades a la emergencia y posicionamiento de grupos capaces de responder a esa demanda.

De la misma manera, a medida que se tipifique el mercado para este tipo de equipos técnicos, la función de ‘enredamiento’ –y muy seguramente ligada a la de liderazgo técnico- podrá ser más especializada, no el sentido de las acciones técnicas sino en el ensamblaje de los equipos funcionales. La gestación de estos equipos pasa a ser una labor hasta cierto punto especializada, en cuanto se refiere a la capacidad de aglutinar los cuadros necesarios para realizar proyectos específicos, en un esquema de excelencia técnica y profesionalismo que responda a la confianza de los actores de esos mercados. La combinación de selección, convocatoria, manejo y dirección eficiente pasan a ser las características principales de quienes ejerzan esa tarea.

Resumen

La organización del trabajo inter y multinstitucional ha adquirido preponderancia debido a tres factores principales: las restricciones crecientes en el financiamiento; el desarrollo de tecnologías de comunicación y de gestión de información y las demandas ada vez mayor especialización, competencia, calidad y eficacia

Este trabajo ha modificado sus características en los últimos 15 o 20 años. Estos cambios se concentran en aspectos como los objetivos, la composición, los contenidos, la fuente de financiamiento principal, el tipo de financiamiento, los sistemas de interacción, la estructura organizativa, el ‘aglutinador’ del arreglo interinstitucional y el ‘tipo de mercado’ que enfrentan.

Del análisis de estos cambios se pueden derivar ‘interpretaciones generales’, con la idea de ofrecer insumos a la discusión sobre CONDESAN.

La primera interpretación es la transformación de las redes estructuradas a las acciones en red organizadas por ‘enredadores’, según acuerdos Ad-hoc. Se ha pasado de las redes con estructuras formales (cuerpos directivos, asociación tipificada, estructura decisional, etc.) a la conformación de grupos funcionales según las necesidades específicas, manejados por acuerdos para esos fines, en los que participan instituciones con capacidades técnicas y aglutinados por un ‘enredador’ que garantiza las reglas del juego y ejerce un liderazgo operacional.

Otra gran interpretación se refiere a que la definición de contenido implica una especialización técnica, pero requiere flexibilidad para ejecutar investigación y prestar servicios en áreas temáticas específicas. La especialización debe ser combinada con capacidades de aplicación. La función del ‘enredador’ descansa en la capacidad de combinar los miembros de los grupos funcionales y en generar la confianza –entre los miembros de los grupos y los demandantes- para realizar las acciones.

Otra característica tiene que ver con la capacidad de trabajar a distancia, con amplia cobertura geográfica y con permanente interacción en varias direcciones. La estructura de funcionamiento y los sistemas de interacción están influidos por estas características de los equipos funcionales, dejando un peso grande en las labores de ‘enredamiento’ que cohesionan los equipos.

También se requiere de arreglos funcionales que logren mantener una alta eficiencia a un bajo costo de operación, para alcanzar el nivel de competitividad requerida. Esta característica resulta frente al ‘tipo de mercado’ preponderante.